中小企業如何煉成第一品牌?
“未來中國真正的潛力在于管理與定位，其中定位又是管理的基礎，沒有定位知識，無法實施有效的管理，這也是我來中國的目的”，2013年12月，“全球定位之父”杰克·特勞特來華布道，參加“經濟轉型高峰論壇”后，接受《21世紀經濟報道》專訪，具體回答了企業擴張、產業升級和品牌定位等一系列問題。
杰克·特勞特以其40余年全球戰略定位實戰經歷，從全球化競爭的視角，建議中國企業從“制造經濟”實現“品牌經濟”的轉型。
在他看來，企業的持續發展需要創新，而創新遠不止于技術層面，而是延伸至經濟層面乃至社會層面。中國企業曾經與泰勒的科學管理與德魯克的組織管理這兩項巨大的社會創新釋放的浪潮擦肩而過，但對定位理論的把握，決定了其能否獲得未來 “新列車”的通行證。
杰克·特勞特于1969年最早提出 “定位”理論。不同于傳統的營銷理論對“如何更好的滿足顧客需求”的關注，特勞特定位理論強調在競爭中贏得顧客在認知中的認同，進而成為顧客首選，成就強勢品牌。
十多年前，這套定位理論被引入中國，在業界產生巨大反響，成就了加多寶、東阿阿膠、香飄飄、方太等一批中國品牌，受到越來越多中國企業的認知，并在實踐中檢驗。
中小企業如何在競爭中擴張
《21世紀》：中國很多企業是地域型市場，從很低端的市場向高端市場發展，他們的產品質量、包裝都非常好。但在向高端市場發展時，面臨著很多同品類大品牌的競爭。您有什么建議?
杰克·特勞特：最好的辦法，就是你在創新之初就有意識地選定一個高勢能的區域市場。但你不要誤認為高勢能的市場就一定是紐約、巴黎或上海這類市場，而是與你的定位相配稱的市場，專業上叫具有區域心智資源的市場。比如，你要做化妝品就不宜從墨西哥、土耳其開始，最好選擇巴黎。據了解，中國的加多寶涼茶就是從涼茶的故鄉廣東開始的，這個選擇就非常好。
《21世紀》：中國很多企業在走出去，參與到全球并購，例如吉利汽車并購沃爾沃，雙匯并購史密斯·菲爾德。還有更多的中國企業選擇了并購并不知名的歐美品牌。對這兩種并購，您怎樣看?
杰克·特勞特：通過并購發展是一個好方法，像印度并購了捷豹等很多國際品牌，因為你不必自己再花費時間和金錢去打造一個品牌了。同時，你并購了一個品牌，有時也會收羅很多人才，這也很重要。但是，問題的關鍵在于，在并購后你如何繼續經營這個品牌，如何使這個品牌發展壯大，而不是走下坡路，甚至死去。
并購后品牌遭到破壞的事情時有發生，比如印度收購捷豹汽車，如果人們知道了捷豹被印度收購了，這對品牌來說就不是一件好事。假如你要買輛寶馬，卻突然發現寶馬現在變成了一個中國品牌而不是德國品牌，無疑會損害品牌所代表的價值和聲譽。所以，通過并購發展非常需要技巧，有時你告知外界你收購了某個品牌可能對你的公司和這個品牌并沒有好處。相反，你只需要打造維護好這個品牌，繼續讓人們認為它就是原來的品牌，以此獲得收益反而更好。
雖然經濟全球化使得品牌來自于哪里不像以前那么重要了，但是在認知中，人們仍然習慣地認為來自德國的產品制造工藝一定是一流的，而法國盛產香水與葡萄酒，意大利的設計出名，西班牙的橄欖油很好，這對打造一個品牌來說至關重要。
技術升級不代表產業升級
《21世紀》：現在中國企業普遍面臨著勞動力、原材料成本迅速增長，但消費不足，利潤稀薄的境況;另一方面，因創新不足，面對的消費者正從消費能力強的部分，淪落到非核心的消費者。所以中國企業都在強調產業升級，您對他們有什么建議?
杰克·特勞特：產業升級是很重要，但是說起來容易做起來難，尤其是在競爭激烈的品類里。關鍵是你要找到一個很好的定位，使你成為某個領域的第一。這樣，你的品牌就能成為顧客的首選了。在此基礎上，你再慢慢擴張你的定位，使品牌成為顧客首選是第一步，也是關鍵的一步。哪怕縮小了市場，甚至市場縮小到了接近零。
加多寶做涼茶前，涼茶市場小得也可以忽略不計。要特別注意的是，不要以為產業升級就是要做高科技，就是要從事先進制造業。涼茶沒有半點高科技可言，相反，它是一個古老的飲品，但當你學會了運營定位來打造品牌，使品牌成為顧客首選時，本質上就是產業升級了。這才是中國企業的主流升級方向—即從制造產品升級為制造品牌，由制造經濟升級為品牌經濟。而準確定位能使產品成為品牌。
《21世紀》：中國制造業的企業家經常有一個困惑：產品的定位與企業的定位是否為同一件事情。在不能保證產品技術水平領先的情況下， 如果不轉向多元化，可能就被國際品牌的高端產品顛覆。所以他們選擇在不同的產品品類中走多元化。您建議這些企業家如何選擇?
杰克·特勞特：通常來說，向不同領域擴張是很難的，因為你沒有根基，很難建立起一個定位。從一個概念換到另一個概念難以成功，你不能讓你的品牌一會代表這個，一會代表那個。我建議你在叢林里找一塊兒自己能夠守得住的陣地，不斷經營，不斷做大。
一家企業跳來跳去是很危險的，我只會建議他們可以先開創一個品類，成為第一。如果有余力，還是建議把這些資源繼續投入在該領域里，去創新完善，不斷鞏固自己的定位，而不太建議進入其他領域。因為很多時候，當你分兵進入其他領域一段時間后，會突然發現自己的強勢領域卻難以保住。全球化競爭之下，能夠做好一個生意已經很難得了。
至于品牌定位與企業定位是否為同一件事，準確地說只有品牌定位，因為定位是建立在顧客心智中的，你很難將產品或企業塞入顧客心智中，這也是定位的終極目的：使品牌成為顧客的首選。
初創企業要會打游擊戰
《21世紀》：中國現在每年有100萬家新創立的中小企業，這些創業企業可能只是在一個社區、一個街道才會被認知，按照定位的理論，他們是否應在社區、街道持續經營?
杰克·特勞特：小企業會越來越難發展，他們大部分要么逐漸消失，要么被大品牌收購，因為大企業有資源優勢，你可以稱之為“叢林法則”。這也就是我很早就說過的，一段時間后，一個品類最后只會剩下兩個品牌，就是“二元法則”。
小企業唯一生存的辦法是學會在細分市場打游擊戰。我在《商戰》這本書中為打游擊戰的小企業提出了三條原則，其中一條就是要找到一個小得足夠守得住的市場起步。當然，如果你的表現足夠好，或許有機會將游擊戰升級為側翼戰。如果再發展順利，甚至可以再從側翼戰轉為進攻戰，這要求一開始定位時就要注意是否具有未來前景。當然，大多數企業難免要安于做游擊隊，否則很難生存。換而言之，未來哪怕你只想在一個社區、一條街道開一家小店，你也要有很好的定位。否則，大品牌只需要付更多的租金，就可以輕易把你擠掉。成功的定位就是要做到獨一無二，無可替代。
《21世紀》：相比美國品牌建立的過程，中國企業擴張速度更快，對建立品牌的時間要求也更緊迫，但同時，在中國建立品牌的難度也越來越大。美國大致在發展到什么樣的市場階段后，新品牌迭出的情況就消失了?后面的新品牌又是如何在特定的市場突破的?
杰克·特勞特：在美國，已有很多成熟的品類，或叫基本產品，其中很多領先品牌已經存在上百年了。20年代的領導品牌和現在的領導品牌基本都是同一品牌。所以，你能注意到美國的新秀品牌很多是出現在高科技領域，比如亞馬遜、谷歌，這類以前從不存在的品類，而不是在這些基本產品上。
當然，一些老的品類也還在持續發展，這是由于有新的子品類出現。例如汽車，上世紀20年代的汽車都是基本款，但現在有了SUV、跑車等。但是同樣地，你必須確保你的品牌在這個品類里是第一。
不過在高科技領域，你可能有更大的發揮空間，例如在智能手機領域。但是一旦有品牌建立了定位，你的處境便會很艱難，例如一旦出現了谷歌、出現了亞馬遜，第二個就會遇到麻煩。
但在成熟的品類里就很難有定位機會了，除非你確實能發明出新的東西，或者想出對顧客確有價值的新概念。在成熟的品類里，第二品牌通常是第一品牌份額的50%，第三名是第二名的50%，所以一旦有了第一和第二品牌，后面的品牌發展空間就很有限，盈利將變得十分困難。而你所能做的，要么重新定位，要么陷入價格戰的泥潭。
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